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日立製作所(6501)：「IT×OT×プロダクト」で社会インフラを支える企業構造

【企業図鑑】Hitachi, Ltd.
巨象は、踊り方を覚えた。
「IT×OT×プロダクト」で社会インフラを支配する唯一無二の構造

この企業に注目する理由

── 10年の構造改革を経て完成した「社会イノベーション」のプラットフォーマー

かつての日立製作所は、半導体から家電、発電所までを手掛ける「何でも屋の総合電機」でした。しかし、過去10年以上にわたる痛みを伴う構造改革（上場子会社の売却や事業ポートフォリオの入れ替え）を経て、その姿は劇的に変わりました。

現在の日立は、デジタル（IT）、現場制御（OT）、そして物理的な製品（プロダクト）の3つを垂直統合で提供できる、世界でも稀有な「社会イノベーション企業」です。デジタル化とグリーン化（脱炭素）という世界的な潮流の中で、単なるモノ売りではなく、顧客の課題を解決し続ける「継続課金型の高収益体質」へと変貌を遂げた点に、長期的な勝機があります。

🌏 第1章：どんな企業なのか（輪郭と事業構造）

── 3つのセクターで構成されるグローバル・ソリューション企業

現在の日立の事業は、大きく3つの成長セクターに集約されています。

  • ① デジタルシステム＆サービス (DSS)：
    ITサービス、クラウド、そして日立の成長エンジンである「Lumada（ルマーダ）」の中核。米GlobalLogic社の買収により、デザイン主導のデジタルエンジニアリング能力を強化しています。
  • ② グリーンエナジー＆モビリティ (GEM)：
    送電網（パワーグリッド）、原子力、鉄道システムなど. スイスのABBパワーグリッド事業（現・日立エナジー）や、仏Thales社のGTS部門（鉄道信号）の買収により、グローバルリーダーの地位を確立しています。
  • ③ コネクティブインダストリーズ (CI)：
    エレベーター、産業機器、家電、ヘルスケアなど。製品とデジタルを繋ぎ、現場の最適化を図ります。

※これら全てを横串で通すのが、独自のIoTプラットフォーム「Lumada」です。

💡 第2章：なぜ特別なのか（競争優位の源泉）

GAFAのようなITジャイアントも、Siemensのような産業機器大手も存在しますが、日立が持つ「IT × OT × プロダクト」の組み合わせは、模倣困難な強力な参入障壁です。

🔍 深掘り：なぜ「OT（制御技術）」が重要なのか

IT（情報技術）だけで社会インフラは動きません。電車を定刻通りに走らせる、停電させずに電気を送る、エレベーターを安全に動かす。これらを担うのが「OT（Operational Technology：制御技術）」です。

日立は100年以上にわたり、この「現場のOT」を蓄積してきました。

  • IT企業にはできない：物理的な機械や現場の知識がないため、机上の空論になりがち。
  • 専業メーカーにはできない：AIやクラウドなどの高度なIT活用が追いつかない。
  • 日立だけができる：現場のリアルデータ（OT）を吸い上げ、IT（Lumada）で分析し、プロダクトにフィードバックする循環を作れる。

特に送電事業（HVDC）においては、再エネ普及に伴う世界的な送電網増強の波に乗り、圧倒的なシェアと技術力を持っています。

構造的な強み（要約）
  • ✅ 現場（OT）とデジタル（IT）の融合による独自ソリューション
  • ✅ Lumadaによる「顧客データの蓄積」と「リカーリング（継続課金）化」
  • ✅ 世界規模のM&A成功によるグローバル・ネットワーク（特にエネルギー・鉄道）

⚙️ 第3章：課題と向き合い方（グローバル経営の深化）

構造改革は完了しましたが、次のフェーズは「グローバルでの有機的な成長」です。巨額買収した海外企業（GlobalLogic、日立エナジー、Thales GTS）を、いかに「One Hitachi」として統合し、シナジーを生み出すかが課題です。

🤔 投資家が視るべき「PMI（統合）の手腕」

日立はこれまで、日本的雇用慣行から脱却し、「ジョブ型雇用」への転換を急ピッチで進めてきました。これは、グローバルな人材獲得競争に勝つための必須条件です。

Thales社のGTS部門買収（鉄道信号事業）においても、単なる規模拡大ではなく、日立の持つ車両・ITと、Thalesの持つ信号技術を組み合わせることで、MaaS（Mobility as a Service）市場での支配力を高めようとしています。この「組み合わせる力」が機能し続けるかどうかが、今後の利益率（Adjusted EBITA）向上の鍵を握ります。

🌿 第4章：未来像（プラネタリー・バウンダリーへの挑戦）

日立が描く未来は「プラネタリー・バウンダリー（地球の限界）」を守りながら、人々の「ウェルビーイング」を実現することです。

具体的には、生成AIの社会実装や、データセンターの省エネ化、そして世界的な電力ネットワークの構築です。2024中期経営計画では、Lumada事業の売上収益を拡大し、Adjusted EBITA率12%の達成を掲げています。これは、かつての「低収益な製造業」からの完全な脱却を意味し、グローバル水準のテクノロジー企業としての評価を固めるフェーズに入っています。

まとめ：この企業を一言で言うなら

日立製作所は、デジタルの頭脳とフィジカルの身体を持つ
「社会インフラのOS（基本ソフト）」である。

もはや「日本の電機メーカー」という枠には収まりません。
社会課題がある限り稼働し続ける、極めて強靭な収益エンジンを持ったグローバル企業です。

企業価値を「構造」から考える

企業の強さは、売上や成長率だけで決まるものではありません。
どこに組み込まれ、何によって支えられているか という構造が、 長期的な価値を左右します。
▶ 日本株 企業構造図鑑
ビジネスモデル・制度・ノウハウなど、 企業の土台となる構造から読み解く企業分析をまとめています。
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