三菱重工業(7011)：「理想と現実のあいだ」を埋めるインフラの最終責任者

第1章：どんな企業なのか（輪郭と事業構造）

三菱重工は単なる「モノづくり企業」ではなく、社会インフラの「システムインテグレーター」としての側面を強めています。提供資料（2025年統合レポート等）に基づくと、事業は大きく以下の4つのセグメントで構成されています。

特筆すべきは、利益の質が変化している点です。かつては機器を「売り切り」で稼いでいましたが、現在は納入した機器のメンテナンスや運営支援を行う「サービス事業」が収益の下支えとなっています。世界中に納入された数千台のガスタービンや数万台のフォークリフトが、継続的なストック収益を生む基盤となっています。

第2章：なぜ特別なのか（競争優位の源泉）

なぜ三菱重工は、GE（米）やSiemens（独）といった巨大企業と対等に渡り合えるのでしょうか。その競争優位性は、以下の3つの「構造的な壁」に集約されます。

1. 極めて高いスイッチングコストとロックイン効果

同社の主力である大型ガスタービンや原子力発電所は、一度導入すれば30年〜50年にわたり稼働します。顧客（電力会社や国家）にとって、システムの心臓部を他社製に入れ替えることは、莫大なコストとリスクを伴います。
特にガスタービン分野（J形など）では、高温・高圧に耐える独自技術と保守ノウハウが必要であり、サードパーティが容易に介入できません。これが強力な「顧客の囲い込み（ロックイン）」を生んでいます。

2. 「失敗が許されない」領域での実績（トラックレコード）

発電所、防衛装備、ロケット。これらに共通するのは「止まることが許されない」「失敗すれば人命や国家機能に関わる」という点です。
この領域では、新興企業が「安価な製品」を提案しても採用される可能性は極めて低いです。数十年積み重ねた「事故なく稼働させた実績」自体が、他社が模倣できない参入障壁として機能しています。

3. 規格・政策への深い組み込み

日本の防衛産業において、同社は戦闘機から潜水艦まで製造できる唯一無二の存在（プライムコントラクター）です。これは単なる一企業という枠を超え、国家の安全保障政策の一部として機能していることを意味します。代替企業が存在しないため、政府との関係性は共依存的かつ長期的にならざるを得ません。

第3章：課題と向き合い方（外部環境への対応）

盤石に見える同社にも、構造的なリスク（弱点）は存在します。最大の懸念は「脱炭素化の加速による化石燃料インフラの座礁資産化」です。

対応の設計：トランジション（移行）戦略の徹底

この課題に対し、同社は「対決」ではなく「適応」を選んでいます。

• 既存インフラの活用： 既存のガスタービンを、水素を混ぜて燃やす（混焼）、あるいは100%水素で燃やす（専焼）設備へと改造する技術を開発しています。顧客に対して「資産を捨てずに、脱炭素化できる」という選択肢を提示しています。
• データセンター需要への接続： AI普及に伴う電力需要の急増に対し、安定電源としてのガスタービンと、その冷却システム（冷熱事業）をセットで提供する動きを見せています。

つまり、脱炭素という「リスク」を、設備の入れ替えや改造需要という「機会」に構造変換しようとしています。これは、米国ユタ州やジョージア州での水素混焼プロジェクトの進展（GTCC事業説明会資料参照）からも見て取れます。

第4章：未来像（中期経営計画）：時間軸で見たときの意味

同社の戦略は、「どのエネルギーが勝者になっても対応できるポートフォリオ」を組むことです。ガスが残ればタービンで、電化が進めばヒートポンプで、原子力が復権すれば炉で稼ぐ。この全方位的な準備こそが、長期的な生存性を担保しています。