キッコーマン（2801）：日本の調味料を世界の“食のOS”に変えたグローバル・プラットフォーマー

最新の動向（2026年3月期 第2四半期）：
海外事業は売上の約78%、事業利益の約91% を占めています。北米や欧州ではインフレによる消費マインドの変化が見られるものの、家庭用・業務用ともに底堅く推移し、増収を維持しています。一方で国内は、豆乳事業などが価格改定の影響を吸収しつつ、高付加価値商品へのシフトを進めています。

🔍 深掘り：「現地生産」と「本醸造」によるブランドの確立

1973年、米国ウィスコンシン州に初の海外工場を建設して以来、「現地で作って現地で売る」戦略を徹底してきました。

• 圧倒的な市場シェア：米国家庭用市場では約50～60%という圧倒的なシェアを長年維持しており、事実上の標準規格となっています。
• 品質による差別化：安価な化学的製法の醤油に対し、手間のかかる伝統的な「本醸造」にこだわることで、プレミアムブランドとしての地位を確立. 現地消費者に「本物の味」を教育（啓蒙）し続けてきた歴史が、高いブランドロイヤリティを生んでいます。
• 卸売ネットワークの参入障壁：世界各地に展開する卸売拠点は、単なる物流網ではなく、現地の日本食・アジア食レストランへの「供給インフラ」です。このネットワークを持つことで、他社が容易に真似できない販売力を保持しています。

構造的な強み（要約）

• ✅ 現地の食習慣への組み込み：テリヤキソースやポキソースなど、現地の嗜好に合わせた商品開発により、日本食ブームが一過性で終わっても「現地の日常食」として生き残る構造。
• ✅ 価格決定権：高いブランド力により、原材料高騰時でも価格転嫁が可能であり、インフレ下でも利益率を維持・向上させる力がある。
• ✅ ポートフォリオの補完性：高収益な「醤油メーカー事業」と、安定したキャッシュを生む「卸売事業」が、互いにリスクを補完し合っている。

🤔 長期的視点で見るべきリスクと対策

外部環境の変化に対し、同社は以下のような戦略を取っています。

• 原材料・コスト高騰リスク：北米などでインフレが進む中、単なる値上げだけでなく、付加価値の高い商品（有機醤油、減塩製品など）へのシフトを進め、単価アップとブランド価値向上を同時に実現しています。
• 国内市場の成熟：人口減少が進む日本国内では、豆乳事業や「うちのごはん」シリーズなど、健康志向や時短ニーズ（タイムパフォーマンス）に応える高付加価値製品へ注力し、収益性の維持を図っています。
• 為替変動リスク：海外比率が高いため為替の影響を受けやすいですが、地産地消の徹底により、製造コストと販売通貨を一致させることで、オペレーションレベルでの為替リスクを軽減しています。